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L'expert du trimestre : 4 questions à François Pellerin



Chaque trimestre, dans Good Vibes, notre newsletter, Sociacom interroge un spécialiste sur son domaine de prédilection. État du secteur, perspectives, conseils, nous donnons la parole aux pros.


Impliquer les salariés, engager les équipes, c’est l’ambition de nombreuses entreprises. C’est la spécialité de François Pellerin, chercheur spécialiste du travail industriel.


François Pellerin anime le projet Design du Travail de la Chaire « Futurs de l’Industrie et du Travail » de Mines ParisTech. Il préside l’association Talent & Culture. Il a dirigé le projet Usine du Futur de la Région Nouvelle-Aquitaine de 2014 à 2019 qui accompagne aujourd’hui plus de 1000 PME et ETI. Il a fait l’essentiel de sa carrière à Turbomeca (Safran Helicopter Engines) dans la R&D matériaux, puis à la Direction de l’Établissement de Bordes (2600 salariés) dont il a accompagné la transformation.


Dans notre newsletter, nous nous interrogeons sur la place de l’humain dans les processus de transformation digitale. « Il faut remettre l’humain au centre », la formule est dans l’air du temps. Que vous évoque cette notion ?


D’abord une grande méfiance, ça sonne faux. Malheureusement, la formule « mettre l’homme au centre » est bien souvent vide de sens. Il s’agit de mettre des choses concrètes derrière cette notion.


Pour mettre véritablement l’homme au centre, il faut s’intéresser d’abord à ses besoins psychologiques fondamentaux. Mettre l’homme au centre c’est s’occuper de la motivation intrinsèque. Sur le plan du bien-être et de la santé mentale, ses besoins fondamentaux sont l’autonomie, le développement de ses compétences, et le sens.

À ces trois aspects individuels, il faut ajouter un aspect collectif : la qualité des relations dans le groupe. On parle aussi de sécurité relationnelle.


Pour illustrer la puissance de la notion d’autonomie pour l’être humain, je donne souvent ces 3 exemples aux 3 âges de la vie. Un enfant veut devenir grand pour devenir autonome. A l’âge adulte, pour punir une personne, on la met en prison. On lui retire son autonomie. Ce qui fait le plus peur aux personnes âgées, c’est la perte d’autonomie. Comment alors ne pas développer l’autonomie au travail pour contribuer au bien-être et à l’engagement des salariés ?



Quel est l’écueil dans lequel tombent le plus souvent les entreprises en matière de transformation digitale et d’humain ?


D’abord, le plus souvent quand on parle de transformation digitale, on ne parle

pas d’humain. Ce n’est pas naturel dans notre pays d’associer transformation technologique et humain. La technologie se suffirait à elle-même.


Ensuite, quand on commence à comprendre que le succès de la transformation digitale passe par son appropriation par les hommes et les femmes, il faut alors les associer aux choix, et à l’implémentation des technologies à déployer.


C’est ce que nous appelons le design du travail : permettre aux salariés, opérateurs, techniciens de production, de participer à la définition de leur propre travail (poste de travail, standards de travail, choix et mise en œuvre des technologies). Plus on associe les salariés en amont plus on est efficace.



Dans vos travaux, vous parlez de « bulles de confiance propres à développer simultanément la qualité du travail et la performance ». Pouvez-vous nous expliquer en quoi consiste ces bulles de confiance ?


Nous vivons dans une société de défiance, en particulier en France. Par exemple, 80% des Danois font confiance à leurs voisins, 15% des Français. Dans cette société de défiance, nous avons identifié des expériences de design du travail qui favorisent l’engagement des salariés. Elles se développent dans des bulles de confiance au milieu d’un océan de méfiance.


Dans ces espaces, l’autonomie naît d’un constat : en ce qui concerne le travail de terrain, ce n’est pas le chef qui sait, c’est l’opérateur devant le poste de travail. A partir du moment où les gens prennent des décisions sur leur travail en autonomie, les décisions alors plus pertinentes, et sont mieux appliquées.


Les entreprises libérées existent-elles vraiment aujourd’hui ?


Le concept d’entreprise libérée est un concept ancien qui a connu une nouvelle popularité il

y a une dizaine d’années grâce au livre Liberté & compagnie d’Isaac Getz et Brian Cartney.

Le modèle développé dans ce livre est celui du leader libérateur. Tout repose sur la

conviction et la capacité du leader.


C’est ce qui fait la fragilité du modèle. Lorsque le leader disparaît, le modèle s’effondre. De nombreuses entreprises qualifiées de libérées ont ainsi abandonné cette voie (FAVI, Harley-Davidson, Poult…). D’autres entreprises se sont engagées dans une démarche de transformation profonde de la culture de l’entreprise, en cherchant à rendre cette transformation aussi indépendante que possible des dirigeants pour la pérenniser sur

le long terme. C’est le cas par exemple de Michelin, qui refuse d’ailleurs d’employer le mot

libérée, mais parle plutôt de responsabilisation. La démarche est déployée maintenant

depuis plus de 20 ans dans l’entreprise, et est loin d’être achevée.


Ce qui est sûr c’est qu’il n’y a pas de transformation si le patron n’est pas acquis à cette cause. Mais il ne faut pas seulement qu’il l’ait décidé, il faut qu’il change ses pratiques. Il peut être prisonnier de sa formation, de ses habitudes. Il a été formaté pour décider.


Construire l’autonomie c’est refuser de décider à la place de celui qui doit décider. Beaucoup de chefs d'entreprises brandissent le concept d’autonomie mais notre culture industrielle est basée sur le taylorisme, c’est-à-dire la séparation entre les gens qui pensent et les gens qui font. Le design du travail c'est l’inverse. Penser, c’est agir et agir c’est penser.


Pour arriver à donner de l'autonomie aux gens, il faut refuser de décider quand on pense que c’est à l’autre de le faire. Un dirigeant qui veut développer l’autonomie de ses équipes doit apprendre à lâcher prise, à répondre à ses salariés lorsqu’ils viennent lui demander : « Comment je fais, chef », « et toi tu ferais comment ? ». C’est ce que j’appelle le manager de soutien professionnel. Un leader discret.

C’est une transformation personnelle, spirituelle, il faut travailler sur son égo. Tant que l’égo du manager est trop présent, l’autonomie des équipes a beaucoup de mal à s’exprimer.


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Comment libérer la performance en donnant de l'autonomie à vos équipes ? Comment impliquer vos collaborateurs dans votre transformation digitale ? Parlons-en !


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