Pour vraiment devenir «customer centric», développez votre empathie

Et si vous appreniez à lutter contre la «company gravity» ?

Être «customer centric», c'est l'ambition affichée de beaucoup d'entreprises. Pourtant, ce volontarisme est souvent freiné, selon la Harvard Business Review, par la «company gravity». Il s'agit d'une force de résistance naturelle combinant présupposés humains et conjoncturels. Cette attraction entrave un processus essentiel : le développement d'une empathie pérenne et effective envers les clients.

Pour éviter que les intérêts de l'entreprise occultent votre stratégie de perspective centrée sur le client, les sciences comportementales regorgent de clés. L’économie comportementale, la psychologie sociale, les neurosciences et les sciences de la systémique offrent des voies pour décoder nos mécanismes cognitifs individuels et collectifs. Voici quelques exemples :

1 - L’injonction paradoxale : exiger simultanément deux comportements contradictoires. «Les directions demandent souvent aux collaborateurs de prendre simultanément le point de vue du client et celui de l’entreprise, écrit Richard Bordenave, co-fondateur de BVA (société d’étude et de conseil en comportement client)  Peut-on s’occuper en même temps de concevoir ou de délivrer un service de qualité et de mesurer la satisfaction de ses clients ? C’est certainement possible à l’échelle des directions générales, mais quand un salarié vit un conflit d’intérêt qu’il ne peut résoudre à son niveau, il privilégie naturellement son propre parti.» Repérer ces paradoxes dans l’organisation et mettre en place une organisation permettant d'éviter cette schizophrénie peut être utile. 

 

2 - La saillance : seul ce qui est visible est présent à l’esprit. «Le client (le vrai, pas le tableau de KPI) est souvent invisible dans les murs, constate Richard Bordenave [...] Il est pourtant possible de matérialiser sa présence physique sur le lieu de travail, qu’elle soit réelle ou virtuelle. Les outils utilisés doivent avant tout être adaptés au profil du public cible. Les marketeurs apprécieront un lieu connecté qui facilite l’échange direct avec les clients, les vendeurs un espace de jeu de rôle avec un décor et les collaborateurs des services administratifs des vidéos d’interviews de clients, qui leur donneront vie dans les couloirs.» 

3 - Le cadrage : les références implicites orientent les actions. «Le jargon enferme souvent dans un système qui met le client à distance. Qu’en est-il d’un client nommé « cible marketing » ? Quand une assurance parle de « dossier sinistre », n’en oublie-t-elle pas l’assuré ? A l’inverse, parler de « guest » plutôt que de client n’est pas un choix innocent dans l’hôtellerie [...] La communication interne, en changeant le cadre des représentations, a le pouvoir de modifier les usages.» 

4 - Le biais de familiarité : de l’exposition répétée naît l’illusion de connaissance. «"Nous connaissons bien nos clients, nous sommes avec eux tous les jours", disent les vendeurs.  Pourtant, cette connaissance n’est souvent que partielle, centrée sur ce que le client veut bien raconter, pas sur ce qu’il ne dit pas. Pour agir sur la culture client du collectif, c’est sur l’envie du collaborateur d’en savoir plus sur celui qui fait vivre la société qu’il faut jouer.»

En parallèle de toutes ces réflexions, mener un audit comportemental semble une étape indispensable dans la réalisation de votre  stratégie «customer centric». 

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